佩奇是某银行在A市分行的大客户部门经理，主要负责政府单位的对口业务。佩奇在这个岗位了做了快5年了，业绩非常不错，每年都有增长，多次被评为先进标兵，是该银行重点培养的干部对象。

今年，该银行在A市的B支行，业务下滑，进行了人事调动，原来主管业务的副行长被调走。该支行主要以是个人业务为主。分行领导决定派佩奇去B支行做业务副行长，把佩奇的业务能力好好发挥出来，提升B支行的业绩。

佩奇调任B支行后，快速进行了调整，并努力开展业绩提升的工作。3个多月过去了，B支行的业务并没有什么大的进展。佩奇自己也感到困惑，自己原来的业务能力，到这里，居然派不上用场，到底怎么了？分行的领导也是头大，原来的业务标兵，到底是怎么了，工作兢兢业业，居然出不了业绩？百思不得其解。

在一次沙龙活动中，佩奇认识了职业行为分析师乔治，并邀请乔治对自己做了一次详细的行为分析，终于发现了问题所在。

乔治跟佩奇约定了测评分析的时间，在合适的环境下，乔治给佩奇做了职业行为测评（PDP），并得出了如下的测评结果：

乔治对佩奇的个人行为特性分析如下：

佩奇是一位沉着冷静，温和亲切的人，喜欢和谐的人际关系，具有中长期持续稳定的工作能力，对环境的感知很强。佩奇注重观察、思考，擅长书面的表达，含蓄，会根据对象选择性地沟通，喜欢独立作业，注重个人隐私。佩奇在工作上，喜欢精确、谨慎，重视程序和规则，结构分析能力强，观察敏锐，是一个值得托付任务的对象。佩奇不太喜欢冲突，做和谐的环境中工作效率最高，善于配合他人，遵从团体意见和游戏规则。佩奇擅长用感觉及过去的经验来做决策，决策速度快。佩奇具备很强的能量足以完成自己的工作任务，且稳定性高，擅长于制度化或内部管理的工作，以及专业的工作。佩奇属于具备精准特性的耐心型的人（无尾熊型）。

在过往的3个月左右，佩奇对自己的工作状态基本满意，但有做如下的调整：更加讲究掌控，承担更多的责任，做事更果断；与人相处和沟通上，更友善，更敏感，更多的主动与人沟通，在努力发展更多与人相处之道；工作的紧迫感在增加，担心工作进度赶不上，挣取做较少时间内做更多的事情；更多的抓大放小，努力开阔视野，简化细节，更加冒险、独立地去工作，希望创新，并有更多的授权行为。佩奇做决定的方式发生改变，要求找更多的事实及资料，不只根据自己的感觉或经验来做决定。佩奇的工作热情和能量都很高，但明显感觉到工作有压力。

在过往的几个月，大家觉得：

佩奇仍然是那位沉着冷静，温和亲切的人，喜欢和谐的人际关系，具有中长期持续稳定的工作能力，对环境的感知很强。但是，佩奇更加不喜欢冲突，较过去更追求和谐的环境做事，对他人的配合度更高了，对团队和规则的顺应性更强了。社交行为比之前多了，张弛有度，更加热心和幽默，更多的和别人进行口头的沟通，口才更加流畅，但也不乏观察、思考和独立工作。在精准和谨慎的同时，开始更多的抓大放小，推进创新，尝试打破原来的规则做事情。觉得佩奇在做判断的时候，已经从原来的凭经验感觉快速做判断，变成了看数据看事实，稳健的做判断的人。但仍然具备很强的能量足以完成自己的工作任务，且稳定性高，擅长于制度化或内部管理的工作，以及专业的工作。

为什么佩奇会感觉到有一定的压力？为什么作出了一定的行为改变，但工作绩效仍没有太大改观呢？

经过乔治对佩奇这段时间的工作情况的了解，终于清楚了真想：

之前佩奇的客户是政府单位，他们需要的是整体的解决方案，需要冷静的分析和持久的沟通促进，因此，佩奇本身的精准和耐心的特性，非常适合跟进政府单位这样的客户，能够发挥长处做事情，业绩当然明显。

调到B支行后，面对的是个人客户为主，需要果断、快速且有感染力地与客户沟通，快速促单。对于这样的工作，这是佩奇的个人“短板”。佩奇更擅长于制度化或内部管理的工作，以及专业的工作。所以，佩奇虽然这几个月工作很努力，但成效不明显。

对于此，乔治作出了如下的改善建议，并提交了分行：

1、调整佩奇的工作重心，由带头开展业务，调整为业务团队的管理工作，更多的做制度流程建设和技术支持；

2、从优秀员工里面，挑选出一名具备“支配型”或者“表现型”特征的员工作为佩奇的助手，带领业务团队，促进团队业务的开展；

3、对业务团队进行诊断，增加“支配型”或“表现型”的员工，减少“精准型”和“耐心型”员工的比例，改善团队的氛围。

经过以上的调整，很快见到了成效。作为副行长的佩奇，很快从压力漩涡中跳出来，带领业务团队，开始有更加优异的业绩表现。终于，佩奇获得了解脱。